戦略プロフェッショナル 感想
いくら優秀な「企業参謀」がいても、あるいはいくら優秀な「戦略コンサルタント」を雇っても、それだけでは会社はうまくいかない。いつの時代も「優れた戦略」は「優れたリーダシップ」と結びついてこそ、初めて大きな効果を生むからである。企業参謀は自ら銃をとり前線に立ち、逆に、前線にいるマネージャーは、自ら戦略参謀になることが求められている。そｋそこで問われるのは、あなた自身の実践性、つまり戦場で「理論」と「実行」を結合できるかである。（ｐ６５から抜粋）
なるほど、今までフレームワークやロジカルシンキングについて勉強してきたが、実際にベトナムでバーの経営をやってみて感じたことは、本当にこのことだった。
いくら戦略があっても実行することができなければ本当に意味がない。
我々コンサルタントは自ら銃を持って前線に立つ覚悟を持たなければならない。
なまぬるい組織の共通した特徴は、会社の空気が内向的であることにいえる。
「お客様」と「競争相手」に目を向けさせなければならない。
この先どうすればよくなるのかを考えさせ続ける。
プロダクトライフサイクルだけは覚えておく。
複雑な経営理論は実践で使えないことがあっても、プロダクトライフサイクルだけは頭の中に叩き込んでおく。
誕生期、成長期、成熟期、衰退期の４つのフェーズがある。
このなかで、誕生期と成長期の間はキャッシュフローはマイナスになる。
成熟期までは業界内での順位は流動的なので、ここまでに勝負を仕掛ける必要がある。
そのために選択と集中を行い、市場が大きさにかかわらず、なにかの業界でトップになる必要がある。その業界が成熟期に入ったならば、そこで得た収益を用いて、次なる誕生期の商品に再投資を行う。
これができないベンチャー企業が多いために、ベンチャーはつぶれていく企業が多い。
ルート３：つまり業界内で負け犬ルートへ行く傾向を一つ一つ治していくのは、対症療法にすぎない。
成長企業の組織はいつもアンバランスであり、開発面とか生産技術などどこかに優れた「突出」した部分を持ち、そこにけん引される形でほかの部門が遅れてついていく。
トップは説教たれるのではなく、目標を提示し、アンバランス化を図ることが大事である。
価格設定のロジック
祖利益率から価格を設定するのは生産側からのロジックである。
価格決定は個客が受けるメリットで決まるものであり、コストが１円でも顧客にメリットがあれば一万円でも売れるし、コストが１万円でも顧客にメリットがなければ一円でも売れない。
顧客へのメリットを調査するべきである。またそのメリットを営業を通して顧客に理解してもらう必要もある。
価格きめは客のロジックを読むゲームである。
経営の勘
経営の勘が鋭い人とそうでない人がいる。生まれた時からそんな能力をもって生まれる人はいないと考えるとどこから、そのような勘が生まれるのであろうか？
経営の勘が生まれるのは失敗の多さである。普通の人には複雑に絡み合ってわからない部分を経験によって、なんとなくダメだということが分かってくるようになるということである。
しかし単純に失敗を繰り返すだけでは取り返しのつかないようなことになりかねない。疑似的な失敗経験を生み出す方法として、高い目標を立てるということがある。
はたから見れば成功に見えても、当の本人からしたら目標に届いていない状況を見て、なぜそれが目標に届かなかったのかということを分析することにより、結果と原因の因果関係が体に染みついてくるということである。
ここでも高い目標を作る必要あることが言える。
これは数値目標のほうがいいだろう。それが失敗であるかどうかが明確であるからだ。
「業界の特殊性」と「地域の特殊性」
社員が「業界の特殊性」か「地域の特殊性」を言い始めたら、危険である。というのも、新しい価値観にたいする抵抗であるからだ。これを鵜呑みにすれば、イノベーションは生まれない。ゼロベース思考で物事を見なければ問題解決は生まれない。
社員の改善には何が必要か
社員の尻を叩けばよいのか？中小企業の社長によくいるタイプ。
長続きしないし、長期的にみればマイナスになるかもしれない。
改善に必要なのは
社員全員が理解できる「単純な目標」と、それを実現するための「プログラム」によって、目標と現状とのギャップを埋めることである。
組織作りは上からいじるのが鉄則である。能力のある新しい風を吹かせる社員に重要なポジションを与える。
